项目管理之干系人立方体分析我们常见干系人权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格：基于干系人的职权级别(权力)、对项目成果的关心程度(利益)、对项目成果的影响能力(影响)，或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。干系人立方体StakeholderCube：上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。Stakeholde

1. 项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败2. 干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理3. 发展趋势和新兴实践3.1. 识别所有干系人，而非在限定范围内3.2. 确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活3.3. 定期审查干系人群体，可与单个项目风险的审查工作并行开展3.4. 应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响最大的干系人，视其为合作伙伴3.5. 关注干系人有效参与程度的正面与负面价值4. 敏捷与适应方法4.1. 频繁变化的项目更需要项目干系人的有效互动和参与4.2. 适应型团队会直接与干系人互动，而不是通过层层的管理级别4.3. 为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方

12.5项目干系人管理    沟通管理和项目干系人管理的联系和区别:    沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。项目干系人管理强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功非常关键的因素之一。12.5.1项目干系人管理所涉及的过程    项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。    通常，

笔者从业的主要是AppDev&Ops，参与过3次投标，2次招标。对商务（偏技术）有些了解，但不及产品经理、客户经理、采购经理的专业。欢迎大家一起探讨。  其中，运维团队的部分见：企业信息化-3.4信息化运营团队管理-ez.zhao-博客园(cnblogs.com)客户 描述定义内部客户：业务部门的需求外部客户：产品定制化需求组成一把手对接负责人操作人员关注高投入低收益的业务手工无法、难以解决的业务来自客户的风险需求风险：需求多变，需求不明，界限不清等支付风险：客户款项支付的拖延等客户想要的文档客户文档（需求、合同、会议纪要等）工程文档（项目过程文档）客户管理重点需求管理沟通管理合同、支付管理 

笔者从业的主要是AppDev&Ops，参与过3次投标，2次招标。对商务（偏技术）有些了解，但不及产品经理、客户经理、采购经理的专业。欢迎大家一起探讨。  其中，运维团队的部分见：企业信息化-3.4信息化运营团队管理-ez.zhao-博客园(cnblogs.com)客户 描述定义内部客户：业务部门的需求外部客户：产品定制化需求组成一把手对接负责人操作人员关注高投入低收益的业务手工无法、难以解决的业务来自客户的风险需求风险：需求多变，需求不明，界限不清等支付风险：客户款项支付的拖延等客户想要的文档客户文档（需求、合同、会议纪要等）工程文档（项目过程文档）客户管理重点需求管理沟通管理合同、支付管理