一、PMO的使命与职责PMO的使命是提升端到端组织效能，赋能于精细化管理，成为企业的加速器，保障战略项目的交付。那么PMO要保障战略的交付，核心职责有哪些呢？二、组织为什么需要端到端项目管理？核心价值是降本增效，同时可以做到以业务聚焦为核心，以价值衡量为导向、一效率提升为目标、以协同共赢为理念，保障组织可持续发展。三、如何做好战略闭环管理？要实现战略的闭环管理，必经四个步骤：01战略洞察02战略制定根据前期规划、洞察，制定战略。制定战略首选是一套计划，计划有目标、策略、检验标准、行动方案四样东西。比如京东利用战略思维制定自己的战略，包含了年度的经营目标是什么，主要战场是什么，如何制胜，本年的必
“什么？PMO对于项目经理来说就是工具人？”项目管理圈居然传出了这样的“谣言”，这句话虽然带有一点调侃的意味，但是他们还真有这一作用！PMO在企业组织里面通常可以分为：支持型、控制型、战略型。他们的主要作用，除了构建组织级项目管理体系、进行战略规划管理、对企业多项目进行协调管理以外，其中一条就是持续给项目经理赋能，提升和培养其管理能力，这不是实锤“工具人”了！今天就来给PMO详细支招，如何做好一个“工具人”，给项目经理赋能。1．项目经理需要哪些能力？首先我们需要梳理项目经理所需的能力，才能对症下药、有效提升。由于项目管理的复杂性，要想做好管理，项目经理需必备硬技能和软技能。硬技能：项目管理知识
神码融信金融SBG交付二部VP李先林先生受邀为由PMO评论主办的2023第十二届中国PMO大会演讲嘉宾，演讲议题：多项目管理的心得体会。大会将于8月12-13日在北京举办，敬请关注！议题简要：在后疫情时代，金融科技领域-数字化转型发展如火如荼开展，银行数字化加速转型，项目越来越多，项目规模大、技术复杂度高。作为参与银行数字化转型发展的大型应用解决方案供应商，如何通过更加有效的管理使得众多项目能够在资源有限的情况按照客户要求实现上线投产？相信这一课题，会让很多金融科技厂商项目经理、项目总监们引起共鸣。多项目管理，最主要的矛盾是项目工期紧、资源不充分，如何通过有效的资源整合、更高效的资源调度与精细
东吴证券股份有限公司信息技术总部PMO负责人娄鹏呈先生受邀为由PMO评论主办的2023第十二届中国PMO大会演讲嘉宾，演讲议题：从0到1构建证券行业组织级项目管理体系的探索与实践。大会将于8月12-13日在北京举办，敬请关注！议题简要：证券行业的数字化转型相对而言起步较晚，作为一家中型券商，公司业务多采用跟随者战略，这对于IT部门的挑战是全方位的，要求我们在VUCA时代下锤炼“主动、敏捷、洞察、预见”的精神内核，平衡交付、战略、运营三者间的关系，打造价值导向的敏捷型组织。本议题介绍了组织级项目管理体系以及目标管理体系从0到1的落地过程，详述在建设初期遇到的问题，体系推广过程遇到的阻碍以及解决阻
做好职场沟通和情绪管理，自然就能跟同事、领导好好相处。我觉得职场上80%的问题，都是沟通问题。相信大家对此都深有体会。大家都希望能不断提升自己的沟通技巧，让自己成为一个懂沟通，会沟通的职场达人。一、职场沟通1、造成职场沟通难的原因如果我们进一步思考，可以发现造成职场沟通难的原因，主要有三个：1.1、每个人的知识储备和信息结构不同世界上没有长相两个完全相同的人，尤其是职场人受不同的成长环境，不同的专业背景，不同的职位影响，使得每个人在知识储备、理解能力、思维方式上都不一样，比如我们PMO前沿群里很多资深大佬，也有很多职场小白，这种差别越大，沟通的成本越高，达成一致的意见也越困难。1.2、语言本身
互联网裁员潮一波又一波，近日，每日优鲜就因资金链问题，线上通知员工停职停薪，公司就地解散。现在打工人找工作已经不分淡旺季了，之前出了一期“HR更喜欢这样的项目经理简历”的文章，引起了不错的反响；但项目经理面试不光要获得HR的青睐，还要经过业务部门的领导层层筛选，项目管理人如何能脱颖而出？对于项目经理来说，在拥有控制型PMO的公司里，往往会跟PMO沟通对接工作频繁，PMO对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行。针对于这种情况，今天就来给大家做下对比分析，对于项目管理岗，HR和PMO青睐的点有哪些差异？**1、对于项目管理岗，HR更青睐哪些能力？**在面试时，HR与业务管理层对候选人，考
【需求】1：什么需求都紧急，什么需求都重要。2：做之前评估很有意义，做完之后效果平平。3：有些商业指标一直在说优化，投入很多资源。但没次等到上线就出问题，大型活动就降级。出问题就说是别人的问题（无解耦），有效果就是自己的提升。4：总有需求在项目启动中后期要插入，大领导总认为大家在瞎忙活，他那个需求着急且重要。5：需求总是说不清楚，部分产品只是业务或者领导的传话筒，有些需求没法实现，有些需求实现代价很大，没有经过任何科学需求价值分析。（如kano等方法论）6：年度规划很棒，但是限于上述实际原因，每个周期落实的不多。【技术】1：天天都要重构，优化，改善，搞不清楚是经理留下来的研发时间buffer，
【需求】1：什么需求都紧急，什么需求都重要。2：做之前评估很有意义，做完之后效果平平。3：有些商业指标一直在说优化，投入很多资源。但没次等到上线就出问题，大型活动就降级。出问题就说是别人的问题（无解耦），有效果就是自己的提升。4：总有需求在项目启动中后期要插入，大领导总认为大家在瞎忙活，他那个需求着急且重要。5：需求总是说不清楚，部分产品只是业务或者领导的传话筒，有些需求没法实现，有些需求实现代价很大，没有经过任何科学需求价值分析。（如kano等方法论）6：年度规划很棒，但是限于上述实际原因，每个周期落实的不多。【技术】1：天天都要重构，优化，改善，搞不清楚是经理留下来的研发时间buffer，
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【需求】1：什么需求都紧急，什么需求都重要。2：做之前评估很有意义，做完之后效果平平。3：有些商业指标一直在说优化，投入很多资源。但没次等到上线就出问题，大型活动就降级。出问题就说是别人的问题（无解耦），有效果就是自己的提升。4：总有需求在项目启动中后期要插入，大领导总认为大家在瞎忙活，他那个需求着急且重要。5：需求总是说不清楚，部分产品只是业务或者领导的传话筒，有些需求没法实现，有些需求实现代价很大，没有经过任何科学需求价值分析。（如kano等方法论）6：年度规划很棒，但是限于上述实际原因，每个周期落实的不多。【技术】1：天天都要重构，优化，改善，搞不清楚是经理留下来的研发时间buffer，
