DXC公司CIO Kristie Grinnell一直以出色的情商与硬核的业务能力著称。在这极难平衡的两端之间，她将向我们介绍如何利用情商优势在团队中培养起成长心态。

作为全球知名技术服务商DXC Technology的高级副总裁兼CIO，Kristie Grinnell是一位屡获殊荣的全球高管。她不仅成功领导过多次大规模战略转型，同时能在一片喧嚣之下冷静、果断地支持技术团队。她的身上具备一种只有顶级CIO和数字领导者才具备的特质——高情商与硬核业务能力间的完美平衡。

对Grinnell来说，这两者之间其实有着千丝万缕的联系。她在最近的播客访谈中提到，“我是驱动一切的根本，支撑着我们做出的每个决定。如果没有人，转型根本就无从谈起。”在这次访谈中，她分享了自己的领导心得，解释了自己如何用H.E.A.R.T.（谦逊、同理心、适应性、弹性和透明度）原则开展工作。

纵观Grinnell的职业生涯，这五大要点确实值得IT领导者们认真体会。虽然技术专长已经能为我们打开职业发展的大门，但真正成功的技术高管还必须关于引导每位同事安全走出舒适区，帮助他们取得超出自己想象的辉煌成就，激发团队成员找到最佳状态。正如Grinnell最近提拔的一位下属告诉我们，“Kristie启发了我、也从我身上提炼出巨大的能量，我在她的领导下受益良多。”

以下内容，来自Grinnell与我就DXC公司转型文化展开的讨论，她还介绍了新任IT领导者该如何培养团队成员的成长心态。

记者：你是如何理解“以价值观为导向”的？价值观宣传往往容易沦为空洞、平面的宣传，你又是怎样将其落到实处？

Kristie Grinnell: 以价值观为导向，实际是一条贯穿我道德与决策判断的主线。因此，我必须找到一家与自己价值观相符的企业，把个人判断与业务决策统一起来，否则就不可能取得成功。

在DXC，我们拥有一套非常明确的价值观。公司总裁兼CEO Mike Salvino送给每位高管成员一张印有企业价值观的卡片，我们在每次会议上都会带着它。这张卡片随时在提醒我们，最重要的并不是做了什么，而是怎么做、怎么呈现、怎么沟通。交付的方式与交付的结果同等重要，这也是我每天在努力向团队灌输的观念。

文化层面的改变，必然匹配对价值观的强调和维持。你是怎么让大家参与进来，并始终保持积极心态的？

对我来说，光靠纸上谈兵肯定远远不够，更要有意识地表达自己对于这些价值观的推崇，把观念跟具体行为紧密联系起来。

以DXC公司的文化周活动为例，我们会向每位员工发放一张“改变文化”的餐垫，上面会附有一些小问题，比如“你愿意用实际行动助力我们向前发展吗？”、“你会启发其他同事吗？”之类。餐垫中央则是一张笑脸，旁边写着“保持笑容”。没错，我们都是人、都会因为漫长而艰苦的工作而感到沮丧，所以一定得在工作中感受到乐趣。我自己也愿意跟喜欢的人一起工作，这样才能在创造价值的同时享受解决问题的愉悦。

当然，文化周的内容还不止于此。我们的组织变革与沟通负责人Natasa Vanderveen还提出了一个有趣的计划，名叫“跟Grinnell一起玩”。在每天上班的前一个小时里，我们会跟各位团队成员组织一场社交小游戏，让大家通过像素化的表情符号猜出对应的短语。这就像一场小小的寻宝探险，使员工们有机会在轻松愉快的氛围中彼此交流、了解对方。企业就像个大家庭，这种信息交换非常重要。我们需要了解员工们的假期安排，了解他们喜欢什么，这样才能用最合适的方式跟他们展开沟通。

但人天然是抵触变化的，有时候会抱有敌意、有时候才是选择退缩。既然一定会存在阻力，那你要怎样培养团队中的变革力量？

在启动转型的最初几个月里，我一直在认真聆听大家的观点。我会询问员工们是否了解目前正在实施的转型之旅，并发现大多数人其实说不出个所以然来。为此，我们的CEO投入了巨大的精力的心思，梳理出一清晰的转型发展脉络。他定下了五个具体实施步骤，在由此建立基础之后持续引导成长，最终推动企业的加速发展。之后，他会把握一切机会宣传转型计划——在投资者日上宣传，在财报电话会议上宣传，甚至突然闯进部门会议进行宣传。

这就是一份适用于每个人的指南和路线图，但必须要得到大家的重视才会有实际意义。所以我们开始采取这五个步骤，并在每次会议上都加以展示。每个步骤也分别对应与之匹配的目标，我们要确保每位IT员工都意识到这就是大家手头的工作。通过理论与实践相结合，每个步骤也就转化成了价值增量。相反，如果无法建立这种认知联系，大家就不清楚自己所做的工作有没有推动价值产出。

到这里，我们已经有了价值观、有了转型指南，也有了面向每位员工的目标定位。大家意识到，“这就是我今年要做的工作，意义在于增加价值，目标是推动转型之旅。”我们在会议上强调这些，在绩效评估中审查相应成果，同时持续更新运营状态以反映当前取得的进展。

正是这一件件小事，能帮助员工们建立起肌肉记忆。大家开始体会到，自己不是在为了做IT而做IT，这份工作其实是在推动DXC这段颠覆性的转型之旅。

在培养员工方面，你一直有非常明确的目的定位。能不能谈谈你如何引导员工培养起“积极主动的成长心态”？

我们在岗位上所做的一切，都是为了推动DXC的成长。每个人都需要建立起这种成长心态，包括判断自己当下的工作能否促成新的变革，例如在现有客户群体内持续增长、推出新的产品供应，甚至是开拓出新的市场空间。这一切，都是员工建立积极主动成长心态的前提。

接下来，我自己作为CIO就要考虑是否给员工们提供了能保质保量完成任务的工具，是否赋予了大家以预期方式推动DXC前进的能力。

如果每位员工都具有推动企业发展的意愿，就会形成一股势不可挡的力量。毕竟我们是一家以人为本的公司，业务并不是生产具体产品或者零部件。我们已经把众多睿智的头脑汇聚在这里，只需要引导大家心往一处想、劲往一处使，任何难题就都将迎刃而解。

那你是如何激励那些崭露头角的IT领导者的？要如何让他们成为以增长为导向的战略前瞻者，而非被动接受指令的执行机器？

我们一直在强调，员工要有自我意识、按自己的方式思考。你会做出同样的决策吗？如果你只有一块钱，是不是也愿意花在这项技术上？

我们都得意识到，IT部门就扮演着这样的角色、掌握着这种力量，这也是业务发展的根基。我们该把这笔钱花在哪里，才能获得最大的收益？IT部门不仅要交付合格的成果，而且需要严格控制预算。如果能把其中一部分预算投入到其他领域，也许更有利于成长、更有利于价值增长。

或者，最好是把这笔钱投入到IT上，借此获得一种新的、不同于以往的成长能力。所以我会将IT本身视为一种独立的运营业务，认真规划每一块钱所对应的投资回报。

要想成长，我们往往得走出自己的舒适区。你常说“在不舒适的时候，我们才能学到更多。”那你自己会怎么度过那些不舒适的艰难时光？

结合自身经历，我意识到有些企业跟我自己的价值观不符，所以很快就辞职了。那是我第一次选择裸辞，其实心情相当紧张。但我相信自己的感受和判断。后来，我之前所在部门的CIO向我推荐了一个CIO职位，建议我去申请。这怎么可能，我也能当CIO吗？但他鼓励说“你其实做得到。试一试又何妨呢？”好吧，我是冲着他的面子才放手一搏的，当时我完全不知道自己做不做得下来。

后来我顺利通过了面试，得到了这份工作。但从上班的第一天开始，直到整整一个月之后，我都在怀疑自己、生怕自己会把工作搞砸。

之后我开始联系自己的导师，也跟我丈夫认真聊过这件事。我觉得自己有点赶鸭子上架了，恐怕解决不好公司里的那些大问题。但我丈夫倒是很轻松，“你做得到的，跟着感觉走就好。”

所以我就跟着自己的感觉，制定出初步计划。我开始跟员工们交流，聆听他们的意见和建议。自己这种不安感越强烈，就越能发现企业中的现有问题。所以我就真的跟着感觉走，深入挖掘问题根源、努力用自己的方式尝试解决。

在听取了导师、团队成员、其他高管的意见之后，我决定相信自己的判断，制定出完整的计划，再据此努力推动转型。正是因为强烈的不安感，我才逼近自己深入剖析，有段时间我甚至都找不到可以跟着走的感觉。但这段经历让我受益匪浅，如今我已经在一家财富200强企业担任CIO，同样是在领导大规模转型工作。之前付出的努力都有了回报，我也终于找到了感觉。